Zarządzanie projektami w pytaniach i odpowiedziach

  • PDF
  • Drukuj
  • Email

Dlaczego kierownicy projektów są ciągle poszukiwani na rynku pracy?

Co jest ciekawego w pracy kierownika projektu?

Co jest najmniej ciekawe w pracy kierownika projektu?

Która z metodyk zarządzania projektami jest najlepsza: PRINCE2, IPMA, PMBoK? Która metodyka gwarantuje sukces projektu?

Jaki jest sens stosowania metodyk zarządzania projektami? Czy w ogóle warto jest stosować?

Czym różnią się metodyki zarządzania projektami?

Skoro stosowanie metodyk-standardów zarządzania projektami nie gwarantuje sukcesu, to jakie są warunki osiągnięcia sukcesu projektu?

Jakie projekty są najtrudniejsze do zarządzania?

 


 

Dlaczego kierownicy projektów są ciągle poszukiwani na rynku pracy?

W kategoriach ekonomicznych można by powiedzieć: nadwyżka popytu nad podażą ? nieduża podaż i rosnący popyt. W efekcie firmy raportowały, że obsadzenie kierownika projektu było w 2009 r. jednym z najtrudniejszych wyzwań kadrowych.

Popyt na kierowników projektu jest duży i rośnie, gdyż coraz więcej firm organizuje swoje działania w formule projektowej. To zaś wynika z tego, że zmniejsza się powtarzalność prac wykonywanych przez firmy. Zwróćmy uwagę, że firma informatyczna może realizować projekty, których wspólnym mianownikiem będzie jedynie technologia, lecz w branżach tak różnych, jak ubezpieczenia i petrochemia. Takie projekty niewiele mają ze sobą wspólnego. Albo zastanówmy się nad przygotowaniem kampanii promocyjnej ? tu też niby materia jest dobrze zdefiniowana, ale przecież kampanie firm z różnych branż mogą być do siebie w ogóle nie podobne. Wtłaczając zatem zróżnicowane działania w ramy projektowe następuje zatem ujednolicenie sposobu działania w istotnie różnych zadaniach.

Z drugiej strony kierowanie projektem wymaga połączenia wiedzy i umiejętności, które rzadko pracownicy posiadają łącznie, czyli umiejętności technicznych, organizacyjnych, znajomości zagadnień ekonomicznych i licznych umiejętności miękkich, jak negocjacje, rozwiązywanie konfliktów, motywowanie.

 

 


Co jest ciekawego w pracy kierownika projektu?

 

Najbardziej pociągający wydaje mi się mierzalny sukces projektu, coś konkretnego, co zostaje osiągnięte po miesiącach pracy. To duża satysfakcja. Atrakcyjna też wydaje mi się różnorodność materii, którą zajmuje się kierownik projektu. Pociągająca, choć często frustrująca, jest praca z ludźmi, ciągłe poszukiwanie rozwiązań, moderowanie i animowanie współpracy, negocjacje, przewodzenie zespołowi projektowemu.

 

 


Co jest najmniej ciekawe w pracy kierownika projektu?

 

Biurokracja. Zarządzanie projektem to niemal zawsze biurokracja, słaby kierownik projektu łatwo może stać się zwyczajnym biurokratą ?od papierów?. Dlatego tak ważna jest odpowiednia organizacja biura projektu wspierającego kierownika w pracy.

 

 


Która z metodyk zarządzania projektami jest najlepsza: PRINCE2, IPMA, PMBoK? Która metodyka gwarantuje sukces projektu?

 

Niestety żadna. Z metodykami jest trochę tak, jak z książką kucharską ? żadna książka kucharska nie gwarantuje, że ugotujemy smaczny posiłek, czy uda się nam deser! A na poważnie: sukces projektu zależy od bardzo wielu czynników, z których tylko część mieści się w ścisłym obszarze zarządzania projektami, a wiele z nich leży poza nim ? np. uwarunkowania polityczne, zwyczajny przypadek, czy zbieg okoliczności.

Projekt może się powieść nawet, jeśli nie stosowano żadnej metodyki zarządzania projektami. Proszę spojrzeć: wielkie budynki i budowle wznoszono już w starożytności ? przecież to są poważne projekty, a przecież nikt nie słyszał wtedy o PRINCE2, czy PMBoK. Wejście na dowolny ośmiotysięcznik to poważny projekt obarczony znacznym ryzykiem, a przecież sir Edmund Hillary i Szerpa Tenzing Norgay weszli na Mount Everest zanim ktokolwiek zaczął mówić o metodykach zarządzania projektami!

 

 


Jaki jest zatem sens stosowania metodyk zarządzania projektami? Czy w ogóle warto jest stosować?

 

Trojaki. Po pierwsze: projekty prowadzone w sposób uporządkowany, a więc zgodnie z przyjętą metodyką ? standardem częściej kończą się sukcesem, rzadziej występują w nich perturbacje. Po drugie: materia zarządzania projektami jest złożona, standardy zarządzania projektami ułatwiają ogarnięcie całości spraw i nie pominięcie istotnych jej aspektów. Po trzecie: stosowanie metodyk ma sens jako rodzaj ?asekuracji?: systematyczne stosowanie wybranej metodyki w przypadku nieudanego projektu pozwala szukać przyczyn poza sferą zarządzania projektem stanowiąc rodzaj wymówki, czy tarczy obronnej dla odpowiedzialnych za projekt: "projekt się nie udał, ale prowadziliśmy go zgodnie ze standardami, czyli dobrą praktyką" ? to znacznie lepiej, niż: "projekt się nie udał, prowadziliśmy go wedle naszego uznania, czy w chaosie".

 

 


Czym zatem różnią się metodyki zarządzania projektami?

 

Metodyki takie, jak PRINCE2, IPMA, PMBoK obejmują de facto tę samą materię, choć przedstawiają ją w nieco odmienny sposób. Nie oszukujmy się jednak: zarządzanie projektami to zawsze kwestia: czasu, pieniędzy, ludzi, zasobów technicznych i materiałowych, planowania, organizacji, komunikacji, ryzyka, jakości. I kwestie te w odmienny nieco sposób ujmują te trzy standardy.

 

 


Skoro stosowanie metodyk-standardów zarządzania projektami nie gwarantuje sukcesu, to jakie są warunki osiągnięcia sukcesu projektu?

 

To oczywiście temat rzeka, przedmiot dziesiątków publikacji i opracowań. Paradoksalnie jednozdaniowa odpowiedź jest bardzo prosta: projekt musi mieć osiągalne cele, przy czym przez osiągalność należy rozumieć całokształt uwarunkowań, w których projekt się toczy. Mówiąc inaczej sukcesem kończą się te projekty, w których cele są osiągalne za pomocą środków, którymi dysponujemy na realizację projektu (w tym także umiejętności w zakresie zarządzania projektów), a oddziaływanie otoczenia na projekt pozostaje w granicach kontroli środkami zaangażowanymi w projekt.

Schodząc nieco z wyżyn tych abstrakcyjnych wyjaśnień: recepty na udany projekt nie ma, tak jak nie ma recepty na udane życie, małżeństwo, znajomość, czy biznes. Kluczowymi czynnikami sukcesu są jednak z pewnością:

  • zdefiniowane, mierzalne i stabilne cele projektu
  • właściwa obsada organów kierujących i nadzorujących projekt tak, by osoby te były faktycznie zainteresowane sukcesem projektu
  • zasoby ? w tym zasoby ludzkie ? zaangażowane w realizację projektu odpowiednie (!) do jego przedmiotu, zakresu, charakteru, złożoności
  • współpraca między zespołem realizującym projekt a organizacją sponsora projektu (tym kto będzie korzystał z rezultatów projektu) w postaci profesjonalnego (nie emocjonalnego) zaangażowania wszystkich uczestniczących w projekt
  • realne planowanie prac pozwalające trzymać się harmonogramu z zachowaniem odpowiedniej jakości
  • skuteczne organizowanie prac
  • skuteczne, wiarygodne, niekwestionowane przywództwo na każdym szczeblu realizacji projektu
  • dobór właściwych podwykonawców, dostawców
  • komunikacja z interesariuszami a także w zespole realizującym projekt

Z pewnością lista ta nie jest kompletna, ale zawiera najważniejsze elementy.

 

 


Jakie projekty są najtrudniejsze w zarządzaniu?

 

Te, których cel i zakres są słabo określone i zmienne ? czyli przede wszystkim duże projekty informatyczne, także projekty innowacyjne (tu m.in. z uwagi na ich nierutynowość i niepewność rezultatu). Sądzę, że to informatyka odegrała istotną rolę w wykreowaniu wagi tematyki zarządzania projektami. M.in. dlatego, że tak wiele ? bo około połowa ? projektów informatycznych się nie udaje!

Właściwie w każdym z obszarów zarządzania projektami duże projekty informatyczne sprawiają kłopoty: cele biznesowe nie zawsze są precyzyjnie określone, uzasadnienie biznesowe jest trudne do przekonującego opracowania, trudno sprecyzować zakres projektu, zdefiniować produkty, opracować harmonogram, a stąd już blisko do trudności oszacowania kosztów projektu i opracowania jego budżetu, brak też norm technologicznych, więc kryteria jakości są mocno rozmyte. Do tego projekty te są często realizowane w słabo rozpoznanym środowisku organizacyjnym zamawiającego system, często naruszają interesy pewnych grup interesariuszy. Problemy takie można by mnożyć.

Zwróćcie Państwo uwagę, że problemy te mają minimalne znaczenie w projektach z zakresu budownictwa ? projekt budynku precyzyjnie określa zakres projektu, a także spodziewany jego wynik, to zaś pozwala precyzyjnie oszacować koszt. Poważne zmiany w projekcie budowlanym są sporadyczne (choć się zdarzają!), w porównaniu ze stanem, w którym są one elementem codziennej rutyny w zarządzaniu projektami informatycznymi.